薪酬体系设计方案.pptx

《薪酬体系设计方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系设计方案.pptx（10页珍藏版）》请在迅下文库上搜索。

1、薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬结构薪酬结构薪酬设计方案薪酬设计方案薪酬调整方案薪酬调整方案薪酬调整流程薪酬调整流程附录附录1：岗位等级分布示例：岗位等级分布示例附录附录2：绩效工资细则示例：绩效工资细则示例目录目录薪酬体系模型薪酬体系模型薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中

2、到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 职位职位能力能力业绩业绩固定工资薪酬结构薪酬结构浮动工资岗位工资绩效工资基本工资销售提成月薪薪酬月薪薪酬福利附加工资社保年薪薪酬年薪薪酬月薪总和年终奖金附加工资年终奖金注：岗位工资的注：岗位工资的m%m%计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录1 1薪酬设计方案薪酬设计方案月度薪月度薪酬构成酬构成销售提成 销售人员薪酬设计方案销售人员薪酬设计方案 非销售人员薪酬设计方案非销售人员薪酬设计方案固定工资年终奖金附加工

3、资月度薪月度薪酬构成酬构成绩效工资固定工资年终奖金附加工资注：销售人员的销售提成为实际业务金额的注：销售人员的销售提成为实际业务金额的n%n%，绩效工资方案参看附录，绩效工资方案参看附录2 2附注：病事假工资标准附注：病事假工资标准病假给薪最低薪资标准22X请假天数事假扣薪岗位工资+绩效工资22X请假天数 释义释义职级保障薪酬年终固定薪酬浮动薪酬5-910.33绩效410.25绩效310.16绩效1-210.08绩效销售人员10提成团体意外伤害险、团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等团体重大疾病险等 优

4、惠购房；生日礼金；优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少公司每月提供至少10001000元车补；元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受新员工入职第一年就可以享受至少至少6 6个工作日的带薪假期个工作日的带薪假期社保社保养老保险养老保险失业保险失业保险医疗保险医疗保险生育保险生育保险住房公积金住房公积金大病统筹工伤保险薪酬调整方案薪酬调整方案员工个人调整时要参考其员工个人调整时要参考其CRCR值，

5、原则上值，原则上CRCR值越小，同等条件下，调薪比例越高值越小，同等条件下，调薪比例越高 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数例如：某员工年度综合评价结果为例如：某员工年度综合评价结果为2 2，CRCR值为值为80%80%，所在组织的指导调薪比例为，所在组织的指导调薪比例为10%10%，那么该员工的个人调，那么该员工的个人调薪比例为：薪比例为：10%x160%=16%10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比

6、例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下设定为上下20%20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x16%x（1 120%20%）。）。绩效绩效潜力潜力评估评估释义释义原个人等级工资与同等级工资中值之比（原个人等级工资与同等级工资中值之比（CRCR值值）CR72%CR72%72%CR82%72%CR82%82%CR94%82%CR94%94%CR106%94%CR106%106%CR118%106%CR118%118%CR128%118%CR128%128%CR128%CR1胜任此级别工作并有较大潜力240%230%220%210%200

7、%180%160%2胜任此级别工作，有一定的跨只能灵活性，改进后有发展潜力180%160%150%140%130%120%100%3胜任岗位工作，有一定灵活性，潜力一般120%100%100%100%90%80%80%4有潜力适应现岗，但目前不能胜任120%100%80%60%0005不胜任现岗，不具备发展潜力00000-10%-20%6信息不足或缺岗0000000薪酬调整流程薪酬调整流程时间时间各部门各部门人力资源部人力资源部总经理总经理职位评估制定/调整职位等级分级原则建立/调整职位管理方法职位管理修正员工个人薪资档案发放薪资获得当前同行业薪资水平建立/调整薪资结构及指导原则审核通过审核通

8、过员工绩效考核建议薪资调整薪资调整方案修正薪资资料当年11月底第二年1月底否否是是否否是是附录附录1 1 岗位等级分布示例岗位等级分布示例岗位工资岗位工资点值工资薪点X各级别中值分数各级别中值分数最大值-最小值最小值职等工资薪点点值岗位9CEO8大区总经理7地区总经理和大区副总6地区副总和项目总经理5项目、营销、成本、工程总监4项目、营销、成本、工程经理，行政经理3行政主管2行政专员，专业人员1行政文员根据同业类薪酬水平制定根据公司发展水平制定X1 X2 X3 X4 X5 X6 销售序列等级分布示例销售序列等级分布示例销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1X6逐级晋升，表现好可从销售

9、序列升入管理序列。等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高附录附录2 2 绩效工资细则示例绩效工资细则示例 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如：职级73-61-2考核比例30%-40%20%-30%10%-20% 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如：考核结果杰出优秀满意合格不合格考核系数1.210.80.60.4绩效评估定义杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。 满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。合格工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不合格工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。