施工项目成本控制的意义和目的.doc

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1、一、施工项目成本控制的意义和目的 施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力 资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生 的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目的成本目标;有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这 些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本 指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此， 项目经理部必须以成本目标为依据， 联系施工项目的具体情况， 制订明细而又具体的成本计 划，使

2、之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分 部分项工程的资源消耗水平， 以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额， 既可指 导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。 由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的 完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举， 别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必 须做好。 从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然 而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，

3、还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加 收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。 由此可见， 增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。 为了便于说明问题， 将在本章第二节中分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的控制和降低成本的途径。 二、施工项目成本控制的原则 (-)开源与节流相结合的原则 前面已经说过，降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控 制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用， 都要查一查有无与其相对应的预算收入， 是否支大于收， 在经常性的分部分项工程成本核算 和月度成本核算中， 也要进行实际成本与预

4、算收入的对比分析， 以便从中探索成本节超的原 因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。 (二)全面控制原则 1.项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工 作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成 本管理 (控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的 努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统 的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人 人有责又都人人不管。 2.项目成本的全过程控制 施

5、工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程 施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。 也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧 时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)中间控制原则 又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成 本的申间控制。 因为施工准备阶段的成本控制， 只是根据上级要求和施工组织设计的具体内 容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣 工阶段的成本控制， 由于成本盈亏已经基本定局，

6、即使发生了偏差， 也已来不及纠正。 因此， 把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 (四)目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加 以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理 的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标 和修正目标，形成目标管理的 P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。 (五)节约原则 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要 的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围

7、、费用开支标准和有关财务 制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施 工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施， 制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。 (六)例外管理原则 例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的例外原则，目 前则被更多地用于成本指标的日常控制。 在工程项目建设过程的诸多活动中， 有许多活动是 例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。 但也有一些不经常出现的问题，我们称之为例外一问题。这些例外问题，往往是关键性 问题。对成本目标

8、的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成 本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失 控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患 (如由于平时机械维修费的节约， 可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为例外问题，进行重点检 查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。 (七)责、杈、利相结合的原则 要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、 权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组 都负有一定的成本控制责任，从而形成

9、整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、 各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范 围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。 最后， 项目经理还要对各部门、 各单位、 各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评， 并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。 实践证明，只有责、杈、利相结合的成本控制， 才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。 三、施工项目成本控制的对象和内容 (一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象 根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括: (1)在工程投标阶段，应

10、根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决 策意见; (2)施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等)，编 制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工 方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制; (3)施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等， 对实际发生的成本费用进行控制; (4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。 (二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体 内容是日常发生的各种费用和损失。这些费

11、用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班 组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的 指导、监督、检查和考评。 与此同时， 项目的职能部门、 施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。 应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。 (三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象 为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本 的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联 系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数 量、单价、金额在内的施工预算，作为对分

12、部分项工程成本进行控制的依据。 目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预 算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是 分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。 (四)以对外经济合同作为成本控制对象 在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立 屯集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定 时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额 控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，

13、就能降低 成本。 四、施工项目成本控制的实施 施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要 求。 (一)施工前期的成本控制 1.工程投标阶段 (1)根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出 投标决策意见; (2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书 为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。 2.施工准备阶段 (1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备 选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济 合理的施工方案。 (2)根

14、据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材 料消耗定额和技术组织措施的节约计划， 在优化的施工方案的指导下， 编制明细而具体的成 本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本 落实下去，为今后的成本控制作好准备。 根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算 进行明细分解，以项目经理部有关部门 (或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的 成本控制和绩效考评提供依据。 (二)施工期限的成本控制 (1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验 收 (包括实际工程量的验收

15、和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实 耗材料的数量核对， 以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确， 为成本控制提供 真实可靠的数据。 (2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的 成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。 (3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实 际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差;异 产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏 比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断

16、措施，尽快加以纠正。 (4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料， 重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。 (5)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质不符 合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止 合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。 (6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况 (一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异 的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制 工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的 原则，使成本控制工作得以顺利进行。 (三)竣工验收阶段的成本控制 (1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到工扫 尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机 械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取